Egyéni mentális jóllét hatása a szervezeti működésre és teljesítményre

Amikor a vezető lelki állapota szervezeti tényezővé válik

A szervezeti kultúráról gyakran beszélünk úgy, mintha az önálló életet élne: értékek, szokások, kimondott és kimondatlan szabályok rendszereként. A valóságban azonban a kultúra nagyon gyakran egy-két kulcsszereplő személyiségén és működésmódján keresztül formálódik. Különösen igaz ez akkor, amikor vezető pozícióban lévő emberekről van szó.

Nem rendkívüli jelenség, hogy egy vezető komoly nyomás alatt dolgozik. A felelősség, a döntési kényszer, a folyamatos bizonyítási elvárás mind hozzájárulhatnak ahhoz, hogy pszichés terhelés, kiégéshez közeli állapot vagy tartós stressz alakuljon ki. A probléma nem ott kezdődik, hogy ezek léteznek, hanem ott, amikor feldolgozatlanul és tudattalanul beépülnek a vezetői működésbe.

A személyiség mint szervezeti minta

Egy vezető kommunikációs stílusa, konfliktuskezelése, kontrolligénye vagy épp elkerülő magatartása idővel normává válik a szervezetben. Ha például:

• a vezető nehezen viseli az ellentmondást, a csapat megtanul hallgatni;

• a vezető impulzívan dönt, a munkatársak túlélési stratégiákra rendezkednek be;

• a vezető hangulatingadozásai kiszámíthatatlanná teszik a napokat, a szervezet fokozott érzelmi éberségben működik.

Ezek nem feltétlenül "drámai" jelenségek, mégis hosszú távon meghatározzák a teljesítményt, a motivációt és a fluktuációt.

Amikor a probléma nem egyéni marad

A vezető mentális állapota ritkán marad magánügy. A döntések minősége, a prioritások változása, az erőforrások kezelése mind hordozzák az aktuális belső állapot lenyomatát. Egy túlterhelt vagy belső bizonytalansággal küzdő vezető gyakran:

• túlcentralizál,

• mikromenedzsel,

• vagy éppen elenged fontos folyamatokat.

Ezek következménye nem azonnali összeomlás, hanem lassú szervezeti torzulás: csökkenő kezdeményezőkészség, ki nem mondott feszültségek, passzív ellenállás.

Miért nehéz erről beszélni?

A vezetőkkel kapcsolatban még mindig erős az az elvárás, hogy "bírni kell". A mentális terhelés gyakran gyengeségként jelenik meg a közbeszédben, holott valójában működési kockázat is lehet, ha nem kezelik. Emiatt sok szervezet inkább alkalmazkodik a problémához, mintsem ránézne.

Pedig nem diagnózisokra van szükség, hanem önreflexióra, visszajelzési kultúrára és biztonságos keretekre, ahol egy vezető is megengedheti magának, hogy fejlődési folyamatban legyen.

A tudatosság mint versenyelőny

Azok a szervezetek, amelyek felismerik, hogy a vezetők mentális állapota nem tabu, hanem erőforrás-menedzsment kérdés, hosszú távon stabilabbak. Coaching, szupervízió, vezetői támogatás nem "extra juttatás", hanem befektetés a döntések minőségébe és az emberi működés fenntarthatóságába.

Nem az a cél, hogy tökéletes vezetők legyenek, hanem hogy elég tudatosak ahhoz, hogy a saját belső folyamataik ne rombolják, hanem támogassák a szervezetet.

Zárógondolat

A szervezeti kultúra nem csak stratégiákból és szabályzatokból áll, hanem emberekből – köztük vezetőkből, akik ugyanúgy hordozzák a saját történeteiket, terheiket és erősségeiket. Amikor ezt képesek vagyunk reálisan, ítélkezés nélkül látni, akkor nemcsak egészségesebb munkahelyek, hanem érettebb szervezetek is születnek.